掙值是在成本管理中的一個重要流程, 也是不少教授花了很多時間去教的一個監控流程.
平常提到監控流程, 教授老是說只要做好計劃, 監控其實很容易.
但是掙值郤是即使做好了計劃, 也要花一番計算才能好好運作的流程.
首先, 為了計算掙值, 把工作分解結構中所有的交付項目都定立一個成本值.
雖然原則上不一定是錢, 可以要其他的資源例如工時代替.
只要把所有資源轉化為同一單位就可以了.
但是為了方便計算成本, 成本值通常還是轉換成錢來計算.
而掙值就是完成的交付項目的成本值總和.
例如每寫一篇專案管理筆記的成本是一百港元, 寫了九篇的掙值就是九百港元了.
當然掙值也有多種計算方法, 常用的有0/100, 50/50, 比例制.
0/100就是一日未完工, 就不計入掙值, 直到完工後才把成本值全數計入掙值.
50/50就是一旦放開始, 就先計一半計入掙值, 到完工後就把另一半也計入掙值.
而比例制則是按完成度來計掙值, 但比例制太麻煩, 而且不是每一個交付項目都可以準確地說出完成度, 所以實戰上很難用, 用了也會有爭議的.
其實若果工作分解結構做得夠仔細, 用0/100或50/50已有極佳效果.
有了掙值也不足以監控專案的成本, 因為監控必需要有原定計劃來比例.
否則單單說專案管理筆記的掙值是九百港元, 誰知道是好是壞.
所以有兩個數字必須知道的, 第一個是計劃值, 第二個是實際成本.
計劃值就是照原定計劃, 今天這個專案應有的掙值.
例如今日照原定計劃, 我應該要寫第六篇案管理筆記, 所以計劃值就是六百港元了.
其實計劃值是用來監控時間多於監控成本, 不過那算是一石二鳥吧
而實際成本顧名思義是實際成本, 專案經理必須記錄那個專案實際所花的每分每毫.
然後和掙值比較就可以知到是否用得其所了.
做比較是離不開差值和指標兩種方法, 差值是減數, 而指標則是除數.
差值讓人清楚差額, 而指標是讓人清楚那個專案的效率.
例如專案管理筆記的掙值是九百港元, 計劃值是六百港元, 而實際成本是一千港元,
進度差值(SV)是三百港元, 進度指標(SPI)是1.5
成本差值(CV)是負一百港元, 成本指標(CPI)是0.9
由此可見專案管理筆記的進度比預期快, 可是成本上多花了一點.
掙值是中看不中用, 雖然看起來很有效地監控進度和成本,
但用起來就會發現, 很多交付項目的成本難以量化, 難以訂出成本值.
而且若工作分解結構做得不好, 反過來會誤導了專案經理.
一個例子, 一個重大的交付項目還差一點點才完工, 所以相關的掙值還差一點點才到手.
但時間和成本也確實付出了, 結果在那個重大的交付項目完成前的成本指標和進度指標都變得很差,
不明袖裏的權益關係者看了數據, 肯定不滿意, 但專案經理只能在乾急了.
所以呢, 掙值不能隨便用, 要看專案性質和專案經理的能力.
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