專案管理筆記(十一) 風險反應 Risk Response - Notes of Project Management (11)

上一回說了如何決定什麼風險要處理, 今回是說如何回應那些風險.

跟據pmbok, 有四種回應風險的方法.

第一種是禁止(Avoid), 若果一件事件會對專案產生嚴重的負面影響, 那可以不做就不要做,
例如擔心個人資料會在facebook, 那就不會在facebook上放個人資料, 甚至不用facebook.
禁止是很難在實戰用, 一來很多東西不是專案經理所能控制, 例如沒有專案經理能禁止香港在八月下雨.
而且能控制的, 就不是風險了, 所以禁止往往變了斬腳指避沙蟲, 要犧牲不少才能保證禁止.

第二種是轉嫁(Transfer), 最常用的例子是買保險, 當出意外時可以將損失轉嫁到保險公司.
能轉嫁的, 不只是金錢上的損失, 責任也可以轉嫁, 例如比武前要簽生死狀,
因為比武出人命傷亡的風險極高, 所以專案經理把人命傷亡的責任轉嫁到參加者身上.

第三種是減輕(Mitigate), 減輕是常用和易用的方法, 但應對風險的效果也有限.
減輕可以分兩方面, 一是減輕出事的影響, 例如踏單車時帶頭盔, 出事時受的傷害會減輕了.
另一種是減低出事的機會, 例如踏單車的速度減慢, 出事的機會也減少了.

第四種是接受(Accept), 即是不預先做什麼, 萬一出事才處理.
接受也分主動接受(Active Accept)和被動接受(Passive Accept),
被動接受其實就是不作準備, 真的發生了才算,
絕大多數的風險也是如此處理, 尤其是在前面風險矩陣中較低分的一些風險,
好處是省時省力.
主動接受就是定好B計劃, 萬一發生了就立即改變計劃去應對,
甚至預留了金錢和時間.
雖然預留了金錢和時間, 但若果風險最後沒發生, 預留了的金錢和時間可以用作其他用途.

很多人會覺得, 做到了主動接受已經是做好了風險管理,
但實戰上有些風險的影響太大, 不可能出事或面臨出事才改變計劃.
所以禁止和減輕也是要多多利用, 即使感覺上花了無謂的金錢和時間,
但風險就是這樣子, 當你成功預防了一些風險, 總會有人覺得你過慮了...

至於轉嫁, 只是推卸, 老實說, 若一個已知的風險發生了, 專案經理是跑不掉,
轉嫁只是讓專案經理死得沒那麼慘.....

有一點要注意的, 風險反應會產生新的風險,
著名的例子是, 中國為怕人民用社交網絡來結黨的風險, 禁止了人民用社交網絡,
結果同時出現了被指責侵犯人權的風險....
所以做風險反應, 除了平衡資源和風險的取捨, 也要想想那個風險反應所帶來的影響.

最後一點, 之後說過, 風險也包括對專案有正面影響的事,
原則上正面的風險也可以做一些風險反應.
但實戰上, 應付負面的風險已經足夠讓專案經理累死了, 正面的風險就隨遇而安吧.

法援 Legal Aid

法律援助的本來目的是為了幫忙負擔不起律師費的小市民可以獲得法律支援,
但近年法律援助見報的時候, 往往是有人申請法律援助去告政府的時候.
那些人仕總有一些律師義助他們去申請法援,
不知為何, 義助他們的律師的朋友甚至本人會拿了法律援助的錢,
成了他們的代表律師.

若果那麼律師是為了公義才義助那些司法覆核的人們,
為什麼不免費為他們做代表律師, 為什麼還要他們申請法律援助?

之前那些滿懷正義但沒錢的公公婆婆也算了,
他們讀得書少, 收入不多,
雖然他們提出司法覆核, 專業到令我驚訝,
若非背後有人協助, 大慨一個非主修法律的大專生也寫不出來.
問題也是那個, 若果有專業的法律人仕協助, 那人為何不免費為他們做代表律師?

今次更令人驚訝的是, 堂堂香港大學的校友會,
也竟然加入申請法律援助的行列, 完全當港大法律系的校友是死人.
難道無一個港大法律系的校友有能力打那場官司嗎?
難道每一個港大法律系的校友都不願為公義免費打那場官司嗎?
難道眾多的港大校友每一個都窮得如那些讀得書少, 收入不多的公公婆婆嗎?
若果港大校友真的那麼可憐我也只能同情一下,

其實法律援助原本是沒必要, 一般來說, 兩個法人打官司,
雙方都不請律師而自辯的話, 訴訟的成本很低的, 一堂才千多元.
若說法律是有錢人的玩意, 也只是因為大律師的收費太貴,
貴得可怕的是, 他們沒有一個收費標準, 喜歡收多少就收多少.
更可怕的是, 即是你找到一個平價的大律師, 萬一官司拖長了, 也可以讓你得不償失.

所以我說法律援助原本是沒必要, 只要大律師們有一個公開公道的收費制度,
不會令官司變無地深潭, 而讓大部分人都負擔得起就可以解決了.
其他真的很窮苦的人也只好靠政府提供的律師, 而非政府出錢給他們請律師.
但理論歸理論, 要錢還是要公義, 只有大律師們自己才可以決定.

水果 fruit

世界各地也會有水果出產, 香港是一個國際都會,
基本上什麼地方的水果, 只要好吃, 也有機會引入香港.

在旅行時, 看到不少水果也沒有陌生的感覺,
但看到堆積如山的水果仍會十分興奮,
總覺得他們會把最新鮮的水果留在本土, 次一等的才出口到國外.
也許是這個偏見, 在旅行時吃到的水果都特別甜.

也不全是偏見吧, 印象最深的一次, 在法國古堡區的市集買的士多啤梨,
又甜又多汁, 但在香港曾幾何時聽聞法國進口的士多啤梨, 只有法國進口的士多啤梨果醬.
若一個地區, 要把最好的水果送到外國, 即使運送中損壞的風險, 也不願買給當地人,
那麼當地人一定窮得十分可憐.

就像香港人喜歡去荔枝園摘新鮮荔枝, 日本的農場也喜歡做即摘即食的推廣.
春天摘士多啤梨, 秋天摘蘋果和提子, 比起運送到市區, 還是讓市區人自己駕車來化算.
反正日本的市效也不是荒山野嶺, 大多農場有公共交通工具可以到達,
甚至我們去的那一間, 在農場旁就有一間便利店, 十分便利.

專案管理筆記(十) 風險矩陣 Risk Matrix - Notes of Project Management (10)

風險管理是近年熱門的課題, 也是教授推介的一個很值得做的流程.

可是也是一個很難做好的流程.

先說風險, 今時今日用風險這個名詞不夠傳神了.
以前人說風險管理, 只會注意有什麼潛在的危險, 減少問題.
但今時今日, 人們也會注意有什麼潛在的機會, 以好好把握.

所以風險管理泛指了一切不確定的事件, 不管對專案有正面或負面的影響.
但有些事件是完全的意料之外, 例如冰島的屠殺事件, 那麼風險管理也無幫助.
因為在資源有限的情況下, 那些虛無縹緲的風險是不應花功夫去處理.

而風險矩陣則是幫助專案經理去決定那些風險要管理, 那些風險不要理.

做風險矩陣的第一步是列出潛在風險, 原則上是越多越好, 反正不是全都要處理.
為了列出潛在風險, PMBOK教了多種方法, 但在這裡不詳述, 因為有些方法也頗麻煩,
實戰上專案經理靠常識和經驗去列出潛在風險, 已有不錯效果,
除非專案經理欠缺專業知識, 那麼找個專家來也可以解決.

第二步是訂出潛在風險出現的機會率和萬一潛在風險出現的影響,
若發生的機會很高, 就要給較高的分數, 通常是一至三或一至五,
同樣地影響也可以分成不同等級, 但何謂嚴重郤因專案而異,
例如在一般的專案, 會引起一人死亡的潛在風險, 肯定是高度影響.
但在戰爭的專案, 只會引起一人死亡的潛在風險, 很可能只是中度甚至低影響.

有些專案經理還會訂出偵測潛在風險的難度,
例如颱風, 現今的天文台已可以早早預測,
但例如交通意外, 往往到發生了才知道,
知道偵測潛在風險的難度有什麼好處呢?
若果一個潛在風險是很容易偵測, 也較容易提防和應變,
例如颱風, 大家不必天天都做防風措施, 而是知道颱風臨近才去做.
若果一個潛在風險不能預測, 就應該盡早作好打算.
例如交通意外, 為免交通意外, 所以過馬路前會注意交通情況, 而不是走入了馬路才算.

而偵測潛在風險的難度越高, 分數也越高.

第三步是把每個潛在風險的各項分數相乘,
原則上較高分的潛在風險要多加注意,
但敎授說, 有些專案經理可以另訂指引, 如影響力較高的潛在風險要優先處理.

好了, 到這一步就可以知道有什麼風險在等專案經理.
但知而不行, 是為不知, 若專案經理不做些事來回應那些潛在風險,
就怎算風險管理呢, 但要肴什麼可做, 則是下回分解.

官方媒體 offical media

副總理李克強訪港, 對傳媒的障礙重重,
彷彿香港傳媒是恐怖份子,
儘管香港傳媒也真的很恐怖, 但畢竟他們是有牌的記者,
多少也應該給點面子.
不然堂堂中國副總理訪港, 郤什麼都採訪不到,
本港的記者很難不生氣.

香港的記者頂多是問一些刁難的問題,
我不相信香港記者敢擲鞋, 更不用說自殺式襲擊.
堂堂中國副總理若連問來問去三覆被的香港傳媒也應付不了,
日後怎能坐正做總理.

香港政府做得最笨的地方是,
若果不慾傳媒採訪的活動,
就應該連官方媒體也不發放, 當成私人訪問, 謝絕採訪.
然後安排一兩個高官不小心說溜口, 好讓記者揭秘.
現在每間媒體只能做一式一樣的報導, 他們會滿意才怪.

到今時今日, 官方媒體已經不必依賴大眾傳媒來發放官方訊息,
尤其是報紙, 基於篇幅有限, 只會提供經加減的撮要.
還不如在政府的網站發佈, 擴大香港政府新聞網的功能,
打正旗號做官方媒體, 不論文字還是影像, 也可以原汁原味的發放.
而且香港傳媒也不能說政府只發放消息給聽話的媒體了,
因為這樣是直接發放消息給所有網民, 不管刁民還是順民.

反正香港政府新聞網怎麼擴大也只能報導沒趣的事實,
有些人愛看單純的事實, 有些人愛看搧情偏頗的故事, 實
所以大可以官有官做, 民有民做, 兩者其實沒衝突.

餐桌上最後的誘惑

作者: 謝忠道

書名寫得有點曖昧, 但所有甜點愛好者看了都會會心微笑,
非但不會想歪, 更深切了解那些誘惑是那麼引人入勝.

這不是一本甜品食譜, 雖然間中會提供一些食譜.

作者是一位在台灣出身, 留學法國的老饕.
對法國菜研究甚深, 對甜品的要求也很高.
這書是他在法國的飲食的經歷, 以散文的形式寫出來.
文筆風趣幽默, 可能欺負他的法國好友們不懂中文, 也不客氣來拿他們開玩笑.
而每篇都會介紹一款甜品, 正正配合了這書的主題.

更令人心花怒開的是, 這書所介紹的甜品, 在法國是很地道,
在香港郤不常見的, 反而香港很常見的梳夫厘和馬卡龍郤不見了.

全書彩色印刷, 雖然作者不是專業的攝影師,
但也有很多精美的法國風光相片, 尤其是甜品的照片.

專案管理筆記(九) 掙值 Earned value - Notes of Project Management (9)

掙值是在成本管理中的一個重要流程, 也是不少教授花了很多時間去教的一個監控流程.

平常提到監控流程, 教授老是說只要做好計劃, 監控其實很容易.

但是掙值郤是即使做好了計劃, 也要花一番計算才能好好運作的流程.

首先, 為了計算掙值, 把工作分解結構中所有的交付項目都定立一個成本值.

雖然原則上不一定是錢, 可以要其他的資源例如工時代替.

只要把所有資源轉化為同一單位就可以了.

但是為了方便計算成本, 成本值通常還是轉換成錢來計算.

而掙值就是完成的交付項目的成本值總和.

例如每寫一篇專案管理筆記的成本是一百港元, 寫了九篇的掙值就是九百港元了.

當然掙值也有多種計算方法, 常用的有0/100, 50/50, 比例制.

0/100就是一日未完工, 就不計入掙值, 直到完工後才把成本值全數計入掙值.

50/50就是一旦放開始, 就先計一半計入掙值, 到完工後就把另一半也計入掙值.

而比例制則是按完成度來計掙值, 但比例制太麻煩, 而且不是每一個交付項目都可以準確地說出完成度, 所以實戰上很難用, 用了也會有爭議的.

其實若果工作分解結構做得夠仔細, 用0/100或50/50已有極佳效果.

有了掙值也不足以監控專案的成本, 因為監控必需要有原定計劃來比例.

否則單單說專案管理筆記的掙值是九百港元, 誰知道是好是壞.

所以有兩個數字必須知道的, 第一個是計劃值, 第二個是實際成本.

計劃值就是照原定計劃, 今天這個專案應有的掙值.

例如今日照原定計劃, 我應該要寫第六篇案管理筆記, 所以計劃值就是六百港元了.

其實計劃值是用來監控時間多於監控成本, 不過那算是一石二鳥吧

而實際成本顧名思義是實際成本, 專案經理必須記錄那個專案實際所花的每分每毫.

然後和掙值比較就可以知到是否用得其所了.

做比較是離不開差值和指標兩種方法, 差值是減數, 而指標則是除數.

差值讓人清楚差額, 而指標是讓人清楚那個專案的效率.

例如專案管理筆記的掙值是九百港元, 計劃值是六百港元, 而實際成本是一千港元,

進度差值(SV)是三百港元, 進度指標(SPI)是1.5

成本差值(CV)是負一百港元, 成本指標(CPI)是0.9

由此可見專案管理筆記的進度比預期快, 可是成本上多花了一點.

掙值是中看不中用, 雖然看起來很有效地監控進度和成本,

但用起來就會發現, 很多交付項目的成本難以量化, 難以訂出成本值.

而且若工作分解結構做得不好, 反過來會誤導了專案經理.

一個例子, 一個重大的交付項目還差一點點才完工, 所以相關的掙值還差一點點才到手.

但時間和成本也確實付出了, 結果在那個重大的交付項目完成前的成本指標和進度指標都變得很差,

不明袖裏的權益關係者看了數據, 肯定不滿意, 但專案經理只能在乾急了.

所以呢, 掙值不能隨便用, 要看專案性質和專案經理的能力.