專案管理筆記(九) 掙值 Earned value - Notes of Project Management (9)

掙值是在成本管理中的一個重要流程, 也是不少教授花了很多時間去教的一個監控流程.

平常提到監控流程, 教授老是說只要做好計劃, 監控其實很容易.

但是掙值郤是即使做好了計劃, 也要花一番計算才能好好運作的流程.

首先, 為了計算掙值, 把工作分解結構中所有的交付項目都定立一個成本值.

雖然原則上不一定是錢, 可以要其他的資源例如工時代替.

只要把所有資源轉化為同一單位就可以了.

但是為了方便計算成本, 成本值通常還是轉換成錢來計算.

而掙值就是完成的交付項目的成本值總和.

例如每寫一篇專案管理筆記的成本是一百港元, 寫了九篇的掙值就是九百港元了.

當然掙值也有多種計算方法, 常用的有0/100, 50/50, 比例制.

0/100就是一日未完工, 就不計入掙值, 直到完工後才把成本值全數計入掙值.

50/50就是一旦放開始, 就先計一半計入掙值, 到完工後就把另一半也計入掙值.

而比例制則是按完成度來計掙值, 但比例制太麻煩, 而且不是每一個交付項目都可以準確地說出完成度, 所以實戰上很難用, 用了也會有爭議的.

其實若果工作分解結構做得夠仔細, 用0/100或50/50已有極佳效果.

有了掙值也不足以監控專案的成本, 因為監控必需要有原定計劃來比例.

否則單單說專案管理筆記的掙值是九百港元, 誰知道是好是壞.

所以有兩個數字必須知道的, 第一個是計劃值, 第二個是實際成本.

計劃值就是照原定計劃, 今天這個專案應有的掙值.

例如今日照原定計劃, 我應該要寫第六篇案管理筆記, 所以計劃值就是六百港元了.

其實計劃值是用來監控時間多於監控成本, 不過那算是一石二鳥吧

而實際成本顧名思義是實際成本, 專案經理必須記錄那個專案實際所花的每分每毫.

然後和掙值比較就可以知到是否用得其所了.

做比較是離不開差值和指標兩種方法, 差值是減數, 而指標則是除數.

差值讓人清楚差額, 而指標是讓人清楚那個專案的效率.

例如專案管理筆記的掙值是九百港元, 計劃值是六百港元, 而實際成本是一千港元,

進度差值(SV)是三百港元, 進度指標(SPI)是1.5

成本差值(CV)是負一百港元, 成本指標(CPI)是0.9

由此可見專案管理筆記的進度比預期快, 可是成本上多花了一點.

掙值是中看不中用, 雖然看起來很有效地監控進度和成本,

但用起來就會發現, 很多交付項目的成本難以量化, 難以訂出成本值.

而且若工作分解結構做得不好, 反過來會誤導了專案經理.

一個例子, 一個重大的交付項目還差一點點才完工, 所以相關的掙值還差一點點才到手.

但時間和成本也確實付出了, 結果在那個重大的交付項目完成前的成本指標和進度指標都變得很差,

不明袖裏的權益關係者看了數據, 肯定不滿意, 但專案經理只能在乾急了.

所以呢, 掙值不能隨便用, 要看專案性質和專案經理的能力.

停牌 trade suspension

上星期港交所的披露易網站被駭客入侵,
導致多個公司要停牌.

公平一點來說, 堂堂港交所被駭客看上了是無可厚非.
而道高一尺, 魔高一丈, 遇上有預謀的駭客, 輸了一仗也是無可奈何.
但停牌的決定郤是匪夷所思.

其實我也想不通駭客攻擊披露易有何好處,
因為港交所最重要的自動對盤系統, 理論上不會跟披露易這些容易受襲的網站連在一起,
所以當披露易被攻擊時, 自動對盤系統仍然會運作良好.

這一點, 我不認為駭客沒想到,
也許駭客都沒想過會導致多個公司要停牌.
也許駭客的目的只是想耀武揚威而已, 沒打算做成如此嚴重的後果.

李小加說, 停牌是為了公平,
在股票市場裡尋找公平, 真是偉大的理想!

像我這樣的散戶, 在鱷口偷生已經是不錯了.
更重要的是, 停牌對誰公平了?

像我這樣的散戶, 有多見少人會有時間去看披露易內艱深的業績報告,
多數只是從傳媒看總結, 誰會關心披露易是否完好?

只有大戶和專業投資者才有時間去看.
但既然是專業投資者, 也當然有法子去在披露易以外方法得知業績報告,
例如向該公司直接索取.

披露易出事, 誰會因此而做不了買賣決定呢?

反過來, 對像匯豐控股這種在多個交易所上市的公司.
貿然停牌對本港的投資者更不公平.
因為國際的投資者大可以在美國出售匯豐控股的預托證券.
但本港的投資者就能看得眼光光

手信 Souvenir

小時候去旅行, 買手信純粹是想跟同學們分享去旅行的喜悅.
到投身社會, 買手信就變了人情債, 因為每次去長旅行, 都難免要同事們頂上.
所以無論如何都要買些東西回來, 不然下次別想去.

手信最好是能吃的東西, 一班同事在吃零食很能建立關係,
而且對於沒有一起去旅行的同事們, 看到不能吃的記念品也沒什麼感覺,
還不如吃了好, 至少滿足了口腹.

食物也分很多種, 去日本買手信是最方便,
日本各個省懸市都有限定版的草餅或饅頭,
人人一看就知道手信從來那裡來的.

不知為何, 很多人去完泰國都會買榴槤糖來個手信.
然後整個辦公室都知道有人剛從泰國回來.....
接下來因為榴槤糖不太受歡迎, 辦公室好幾天也會有榴槤飄香.

而朱古力也熱門手信, 即是不是出名出產朱古力的地方,
也總會有些朱古力出售. 但近年覺得買朱古力實在太沒心思了.
花少少心機看看紀念品店也有別的東西吧.
除非很討厭購物, 買手信也多多少少是一種樂趣.

專案管理筆記(八) 關鍵鏈專案管理 Critical chain Project Management - Notes of Project Management (8)

關鍵鏈專案管理是一種很離奇的管理方式,
在香港是沒什麼價值, 但PMBOK寫了, 教授不但教了, 還在考試試了就當有認識的需要吧.

立論是在一個懶鬼的國度, 一個任務若定了要花十日才完成, 萬一專案團隊只花六日就做好了, 他們不會做任

務, 而是等到第十一日才繼續做.
而專案經理也不會在那十日內關心一下進度, 所以專案經理不會知道任務提早完成了.

很難想像香港會發生那樣的事, 香港的管理習慣是天天盯著專案團隊, 怎可能讓專案團隊停工四日.
單單是立論在香港已不成立了.

不過在某些國家和架構下, 還是有可能的,
那些地方的人為免浪費時間, 所以出現了關鍵鏈專案管理.

首先改變穩打穩紮態度, 正常估計每個任務所花的時間, 都是九成以上信心可以完成的時間,
若非出現極大不幸, 不然專案經理也會佷安心可以完成.

但關鍵鏈專案管理要求估計每個任務所花的時間, 是只有一半機會能完成的時間,
是有點幸運才能完成的時間, 但為免延誤, 就會加一點緩衝.
不過若然專案經理夠幸運的話, 就可以大大減少了所花時間.
若然專案經理很不幸的話, 也有緩衝時間去補救.

而在香港, 就是專案經理明知那是只有一半機會能完成的時間, 還是會強迫專案團隊按時完成的.
所以不會有專案團隊敢提出的"只有一半機會能完成的時間", 大概還是有九成信心的完成.
也鮮有老闆接受預留大量緩衝時間.

所以關鍵鏈專案管理在香港是一個高層和低層都不會高興的管理方法.
可能要等多二三十年, 當那些不是工作奴隸的人做專案經理去管一些不是工作奴隸的人構成的專案團隊才會有用.

評級 Rating

上星期人在美國, 所以說說美國的一件大事.

美國上星期初還在為國債上限而苦惱, 電視台在星期一還在為奧巴馬倒數.
星期二一如大眾所料地"戲劇性"達成協議,
當大家以為鬧劇已經完結時, 忽然來個反高潮,
就是標準普爾宣布下調美國主權信用評級.
讓股市為之一震...

對美國實際有多大傷害?
其實那裡評級機構的可信早早令人驚嘆.
經過"安然", 經過"雷曼", 還把評級機構視為神明的公司機構,
也應該和雷曼兄弟一同在地球上消失.
所以大多債權國, 尤其中國, 不會受標準普爾影響.
因為標準普爾只不過遲緩地說出了一個他們早知道的事實.
就是美國主權信用不配AAA了,
對其他國家政府及公司而言, 美元不斷下跌令到美債的匯價風險極高,
即使美國會還債, 換成自家貨幣也賠了錢.

比起下調評級的影響, 我反而想說說下調評級的啟示.
只是本著和美國維持良好關係, 標準普爾一直都不願將美國主權信用評級下調.
不過今次調高國債上限拖拖拉拉, 顯出了奧巴馬的弱勢,
同時民主共和兩黨在這事是也失分了.
標準普爾的下調美國主權信用評級, 帶了一點懲罰意味, 感覺也是政治因素大於經濟因素.
他是在驚告政客們不要再拿經濟來玩!
與其說標準普爾下調美國主權信用評級, 不如說他是下調對美國的支持度.

若奧巴馬不正視真正的問題, 美國經濟也不會因此而一沉不起,
只不是下屆美國總統人選, 會變成一個大問號.

專案管理筆記(七) 網絡圖和關鍵路徑 Network diagram & Critical path - Notes of Project Management (7)

通常做時間管理, 第一件會想到的工具是甘特圖(Gantt Chart)
甘特圖十分易懂, 不用多說.

而且在PMBOK中, 甘特圖也不是那麼重要的東西.
PMBOK更著重網絡圖和關鍵路徑.

在說網絡圖之前, 先談談什麼是任務?
上回提過工作分解結構會把交付項目細分到不能再細分.
而時間管理中的任務, 就是完成交付項目的步驟.
如果工作分解結構中有一百個交付項目, 在時間管理中也應列出完成這一百個交付項目的任務.
然後要做兩件事, 第一是估計每個任務所花的時間,
第二是研究各個任務之間依靠的關係.

估計時間就只有靠估, 沒有什麼理論可言.

而任務之間依靠的關係, 在PMBOK分成了四類,
第一是FS, 前者完成, 後者才開始, 例子, 蒸水蛋一定是打完蛋漿才拿去蒸, 絕不可能一邊打一邊蒸, 更不可能蒸完才打蛋, 所以打蛋和蒸蛋之間有FS的關係.
第二是FF, 前者完成, 後者可完成. 例子, 炒肉片通常要加入獻汁才算完成, 所以就算早早開始了炒肉片, 還要等獻汁完成才可以完成.
第三是SS, 前者開始了, 後者才可開始, 例子, 馬拉松比賽, 通常是等一組開始了, 第二組才開始, 但不用等到第一組完成才讓第二組開始.
第四是SF, 前者開始了, 後者才可完成, 教授用了一個很可悲的例子, 就是考試開始了, 溫習才可完成, 即是一日未到考試, 大家還是要溫習.

實戰是會搞好FS的關係已經很好, 別勉強去搞其他的關係,
其他關係對後面的關鍵路徑幫助不大, 反而使自己更亂.

把任務之間依靠的關係用線連上了, 網絡圖就完成.
然後透過網絡圖, 就可以計算出每個任務最早開始時間和最早完成時間.
例如蒸水蛋, 打蛋要花兩分鐘, 那麼蒸蛋就最早也要在第三分鐘才可以開始, 而蒸蛋要花七分鐘, 那麼在第十分鐘才可以加上葱花和上碟.

接下來就會發現整個專案要最少花多久才可完成.
一個超簡單例子, 蒸水蛋花十分鐘, 炒肉片花五分鐘, 炆牛腩要花三十分鐘,
即使有一個很大的廚房和十分充足的人手, 使蒸水蛋, 炒肉片, 炆牛腩可以同步進行.
這餐晚飯最少也要三十分鐘, 因為炆牛腩要花三十分鐘.

好了, 知道這餐晚飯最少也要三十分鐘, 於是有些懶鬼就會覺得蒸水蛋和炒肉片遲一點才開始也沒所謂.
但為免耽誤晚飯, 所以要算算最遲開始而又不會影響這專案的時間,
蒸水蛋因為要花十分鐘, 所以最遲第二十分鐘要開始了,
而炒肉片只花五分鐘, 所以最遲第二十五分鐘才要開始.
最後炆牛腩要花三十分鐘, 所以專案一開始就必須開始了.

由於可見, 蒸水蛋和炒肉片的浮動時間分別是二十分鐘和二十五分鐘, 而炆牛腩的浮動時間則是零.
而關鍵路徑就是所有浮動時間則是零的任務, 好像十分簡單吧....

關鍵路徑為什麼那麼關鍵呢?
用上面的例子, 炆牛腩是關鍵路徑, 若果炆牛腩時出了什麼意外, 結果花了四十分鐘,
晚餐就絕對要延誤了.
反過來, 若發現有新食譜, 只花二十分鐘就可以炆好牛腩. 整個晚餐所花也減少了.
所以一個專案經理必須好好看管關鍵路徑上的任務.

不幸的是, 關鍵路徑隨時會改變, 例如有權益關係者堅持炒肉片之前, 肉片必需先醃三十分鐘.
那麼炒肉片馬上變了關鍵路徑, 而炆牛腩則有五分鐘的浮動時間...
所以網絡圖和關鍵路徑不是一開始做得好就一了百了, 要時刻警覺的一個流程.

麥兜 Mcdull

麥兜成了香港第一位漫畫人物登陸了星光大道,
他可以說是近十多年香港最成功的漫畫人物.

其實香港也有不少漫畫人物, 卡通人物, 品牌形象,
只不過為了迎合國際市場, 不留半點香港味道,
就算在香港見到了, 也只會以為是國外入口.

但麥兜是完完全全的地道香港人.
從一開始, 麥兜的故事就只有土生土長的香港人才看得懂.
若不是在香港長大的, 是很難想像我們的麵店的組合會如此多.
也很難想像為何會有十八路搶包手的由來.

不是說笑的, 香港政府容許長洲重辦搶包山, 多多少少也是因為麥兜.

麥兜跟香港政府一直也維持良好關係.
除了今次星光大道, 其實麥兜一直為香港的公民教育作了不少貢獻,
例如教小朋友不要亂在公共泳池大小便.
公民教育的效果好不好我不知道, 但那是一個十分成功的廣告.

由此, 大家也可以發現麥兜為創業工業多開一門路.
傳統來說, 漫畫人物第一樣收入是出版漫畫書, 若是出名的也會有動畫版和電影版.
再成功一點就會有很多週邊產品例如公仔, 畫冊, 刀刀劍劍等.
像當年麥兜也賣了不少unbanana...

但就是美國和日本, 也鮮有借漫畫人物來宣傳別人的產品.
更別說為政府推廣公民教育.
也許了麥兜的啟發, 老牌漫畫人物老夫子也出來推廣中年男士的檢查服務...